Cos’è il valore di una persona? Quanto valgo? Quanto vale per me partecipare ad un’organizzazione? Si tratta di tempo e denaro? O di capitale sociale ed investimento emotivo?

Sicuramente, la questione è complessa: ha molte sfaccettature ed interpretazioni, legate alla cultura.

Detti e frasi fatte

Ecco alcuni detti, proverbi, modi di dire, espressioni idiomatiche e frasi fatte sul tema del “valore di una persona”:

Detti e proverbi:

• “L’abito non fa il monaco”: non bisogna giudicare una persona dal suo aspetto esteriore, ma dalle sue qualità interiori.
• “Chi vale, vale; chi non vale, non vale”: il valore di una persona si dimostra con i fatti, non con le parole.
• “Un uomo vale quanto la sua parola”: la parola data ha un grande valore, e una persona che la mantiene dimostra integrità e affidabilità.
• “Ognuno è artefice della propria fortuna”: il valore di una persona si costruisce con l’impegno, la determinazione e la volontà di realizzare i propri obiettivi.
• “La vera nobiltà non sta nel sangue, ma nell’animo”: Ii valore di una persona non dipende dalla sua origine sociale, ma dalle sue qualità morali.

Modi di dire:

• “Avere un cuore d’oro”: essere generosi, altruisti e compassionevoli.
• “Essere una persona di valore”: avere qualità morali e intellettuali elevate, essere degni di stima e ammirazione.
• “Valere più dell’oro”: essere preziosi, indispensabili, insostituibili.
• “Non avere prezzo”: avere un valore inestimabile, che non può essere quantificato in denaro.
• “Sentirsi valorizzati”: ritenere che siano stati riconosciuti la propria importanza e il proprio valore; sentirsi trattarti con rispetto e considerazione.

Espressioni idiomatiche:

• “Mettere qualcuno alla prova”: verificare il valore, la capacità e l’affidabilità di una persona.
• “Dimostrare il proprio valore”: far vedere di cosa si è capaci, mettere in luce le proprie qualità.
• “Fare la differenza”: avere un impatto positivo sulla vita degli altri, contribuire al bene comune.
• “Lasciare il segno”: essere ricordati per le proprie azioni e per il proprio contributo al mondo.
• “Essere un esempio per gli altri”: ispirare e motivare gli altri con il proprio comportamento e i propri valori.

Frasi fatte:

• “Il valore di una persona si vede nei momenti difficili”: le avversità mettono alla prova il carattere e la forza d’animo di una persona.
• “Il vero valore non si compra”: le qualità più importanti, come l’onestà, la lealtà e l’amore, non si possono acquistare con il denaro.
• “Bisogna dare valore alle piccole cose”: la felicità e la realizzazione personale si trovano spesso nelle cose semplici e genuine.
• “Non sprecare il tuo tempo con persone che non ti valorizzano”: è importante circondarsi di persone che ci apprezzano e ci sostengono. In Sicilia: “Lunciti cu lu meggiu i pirdicci li spisi” cioè cerca la compagnia di persone che ti possano ispirare e guidare verso la crescita personale, a non accontentarti della mediocrità e a investire nelle relazioni che ti arricchiscono.
• “Il valore di una persona si misura dall’amore che dona”: La capacità di amare e di prendersi cura degli altri è una delle qualità più preziose.
• “Par cognòssar le persone bisogna magnàr un saco de sal insieme”: per conoscere le persone bisogna mangiare un sacco di sale insieme. Il sale dà sapidità, era essenziale per la conservazione, si consuma lentamente, si mescola col cibo, un tempo evitare di spargerlo durante il viaggio era una preoccupazione. Questo detto sottolinea l’importanza del tempo e della condivisione di esperienze per valutare veramente una persona: necessità di conoscenza profonda, gradualità nell’ottenerla, compenetrazione condividendo esperienze, condivisione anche di imprevisti e di momenti difficili.

Criteri di valutazione

Le persone e le organizzazioni sono entità reali, quindi la loro esistenza si proietta su vari piani esistenziali. Ne consideriamo 4, in ordine dal più materiale al più etereo:

• piano oggettivo o convenzionale, in cui chiunque, purché normodotato, può applicare un criterio di valutazione allo stesso modo;
• piano percettivo: quello in cui confrontare le proprie esperienze sensoriali con l’aspettativa di comprendersi reciprocamente;
• piano emotivo o psico-sociale, ove albergano emozioni suscitate dalle interazioni con l’ambiente e le persone che ci circondano;
• piano etico e sentimentale, quello in cui l’incontro tra persone può diventare sodalizio o intimità.

Per comprendere meglio, osserva che ciascun piano è associato ad una scala temporale che va dall’effimero all’imperituro: dalla lettura del tempo sul quadrante dell’orologio al profumo di eterno di una scelta che si vorrebbe fosse “per sempre”.

Per ciascun piano possiamo considerare un diverso criterio di valutazione:

• tempo (oggettivo) dedicato / ricevuto;
• soldi o comunque possibilità di monetizzare;
• attenzioni dedicate / ricevute, investimento emotivo;
• coinvolgimento.

Valutazione e scala di valori

Ognuno di noi ha una scala di valori, di cose che ritiene, in varia misura o con diversa priorità, importanti per essere felici e sentirsi pienamente realizzati. Similmente vale per il quadro valoriale delle organizzazioni.

Quando si valuta una persona, lo si fa in termini relativi, basandosi su tale scala.

Diagramma di Kiviat o grafico radar del valore

Il diagramma di Kiviat o grafico radar aiuta a visualizzare una valutazione multidimensionale, cioè una valutazione eseguita contemporaneamente rispetto a più criteri, in questo caso i quattro criteri che abbiamo discusso precedentemente.

Se percorriamo il grafico partendo dal centro e muovendoci lungo uno degli assi, deduciamo la valutazione rispetto ad uno specifico criterio tra i 4 utilizzati.

Il grafico di Alice e quello di Bernardo sono sovrapposti, in modo da poterli confrontare. A colpo d’occhio si fa fatica a capire se la superficie delimitata dal grafico di Alice sia più o meno ampia di quella di Bernardo. Questo ci fa pensare che il loro valore sia simile. Lo scarso investimento emotivo di Alice rispetto a Bernardo ed il livello di tempo inferiore sono compensati dalla netta superiorità del livello di coinvolgimento.

Ambivalenza: persona o partecipazione?

Le valutazioni che stiamo facendo si possono riferire da una persona singola ad un’altra. Tuttavia, non è difficile estenderle ai casi in cui una o entrambe le persone non sono singole ma… collettive. In altri termini, si può valutare il valore della partecipazione di una persona ad un’organizzazione o, in generale, di una relazione tra persona ed organizzazione. Oppure, si può anche pensare di valutare la relazione tra due organizzazioni.

Reciprocità

La reciprocità è un concetto fondamentale nelle relazioni umane e sociali. Se c’è, allora si può osservare uno scambio bilanciato e reciproco tra due o più individui, gruppi o entità.

Che si. tratti di “persone collettive”, o meglio organizzazioni, o persone singole, entrambe o solo una, si può capire se c’è reciprocità tra due persone P1 e P2 se si hanno a disposizione i grafici radar di valutazione di P2 da parte di P1 e quello di valutazione di P1 da parte di P2.

1. Similitudine nella forma: se i due poligoni hanno forme simili, con picchi e valli che si corrispondono, indica che P1 e P2 si attribuiscono un valore simile nelle diverse dimensioni considerate. Questo suggerisce un certo grado di reciprocità, in quanto entrambi danno importanza agli stessi aspetti del valore.
2. Sovrapposizione delle aree: maggiore è la sovrapposizione tra le aree dei due poligoni, maggiore è la reciprocità tra P1 e P2. Una sovrapposizione quasi completa indica una forte reciprocità, mentre una sovrapposizione minima o nulla suggerisce una mancanza di reciprocità.
3. Distanza dal centro: se entrambi i poligoni sono “espansi” e lontani dal centro del grafico, indica che P1 e P2 si attribuiscono un valore elevato in generale, a prescindere dalle singole dimensioni. Questo può essere un segnale positivo di reciprocità, in quanto entrambi riconoscono un valore significativo nell’altro.
4. Analisi delle singole dimensioni: oltre alla forma generale, è importante analizzare le singole dimensioni per identificare eventuali squilibri. Ad esempio, se P1 attribuisce un alto valore all’investimento emotivo di P2, ma P2 attribuisce un basso valore all’investimento emotivo di P1, potrebbe esserci una discrepanza in questa dimensione specifica, che potrebbe influenzare la reciprocità complessiva.
5. Contesto e interpretazione: i grafici radar forniscono una rappresentazione visiva del valore attribuito, ma è fondamentale contestualizzare i risultati e interpretarli alla luce della relazione tra P1 e P2, considerando la loro storia, le loro aspettative e le loro dinamiche.

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Immagine di copertina: coinvolgimento, attenzione, tempo e denaro, di Nicola Granà con l’I.A. Midjourney.

Gli imprenditori e, in generale, chi gestisce rischi ed ha nel contempo responsabilità organizzative sono soggetti a sollecitazioni di ogni tipo, a tal punto da essere disorientanti anche nel lungo termine.

La qualità della loro vita ne può risentire ma, essendo legata al rapporto tra loro e l’organizzazione che presiedono, è una questione complessa, che richiede un approccio multidisciplinare.

Ecco perché un’iniziativa come quella dello Studio Zandonella & partners insieme con il team ORA – Orientamento Relazione Ascolto è apprezzabile. Per tutti i dettagli, vedi:

Il motivo è relativamente semplice. Basti pensare al caso in cui siano all’opera contemporaneamente due consulenti ed ipotizzare i costi in caso di integrazione ed in caso di parallelismo.

L’azienda è un sistema unitario e la sua capacità di creare valore è legata a quella di creare sinergie. Le interdipendenze tra sotto-processi, tra unità organizzative etc, se ben governate, creano complessità e, nel contempo, capacità di adattamento, resilienza, autopoiesi. Dunque è persino auspicabile aspettarsi che interventi localizzati in qualche punto dell’organismo aziendale manifestino conseguenze da tutt’altra parte.

Come minimo, c’è da aspettarsi che i due consulenti operanti contemporaneamente finiscano per influire su sotto-strutture aziendali comuni ad entrambi, cioè che i loro ambiti di intervento si intersechino.

Cosa succede se le loro attività non sono coordinate? Non si può sapere. L’effetto è imprevedibile per definizione. Potrebbe persino accadere che venga indotta una riduzione di efficienza o di efficacia, per esempio, in un ufficio che viene disorientato con indicazioni incoerenti.

Sappiamo bene tutti quanto sia frustrante trovarsi a decidere le priorità al posto dei propri capi perché ci danno indicazioni scoordinate.

Dunque è chiaro che l’allineamento tra due consulenti operanti contemporaneamente è necessario.

Di qui l’ovvia conclusione: due consulenti integrati, cioè che sono organizzati a priori per erogare i loro servizi in modo coordinato, hanno già previsto un dispositivo di allineamento tra di loro. Se poi tra i due c’è familiarità, l’allineamento sarà un compito leggero, impercettibile o quasi per il cliente.

Per i consulenti integrati, si pone un problema simile a quello famoso del consulente super esperto, che dovrebbe costare poco perché i suoi interventi sono rapidi e profondi e che dovrebbe costare tanto perché per potersi preparare così l’esperto ha dovuto sostenere un ingente investimento.

Nel nostro caso, il dilemma diventa questo:

• i consulenti integrati devono costare meno dei consulenti non integrati perché l’allineamento tra loro è molto semplice;
• i consulenti integrati devono costare più dei consulenti non integrati perché per ottenere l’integrazione hanno investito parecchio l’uno sull’altro.

Il dilemma si risolve disambiguando la parola “costo”. Il costo per l’azienda è più basso perché l’integrazione rende l’intervento più efficace ed efficiente; mentre l’ammontare dei costi addebitati dai consulenti è più alto della somma dei due costi di consulenti non coordinati perché dev’essere coperto l’investimento necessario per l’integrazione.

Attenzione però! A parità di efficacia, l’intervento coordinato deve portare ad una fattura più leggera se viene erogato da consulenti integrati perché l’integrazione riduce in qualche misura le energie spese per l’allineamento. E, lo ricordiamo, no allineamento no efficienza.

C’è un altro vantaggio nell’integrazione: essa induce la costituzione o l’accrescimento di un asset intangibile aziendale, costituito da conoscenze qualificate. Ma di questo parliamo in un altro articolo.